A la hora de trabajar en equipo, motivar, resolverconflictos y hacer frente a la adversidad, nada mejorque buscar lecciones en el mundo del fútbol.
Son dos fenómenos sociales de indudable relevancia. Y en ambos hay más de un denominador común: competencia, orientación a resultados, entornos cambiantes que exigen estrategias flexibles, liderazgos bien definidos, necesidad de equipos con excelente rendimiento y que trabajen en pos de una meta común, compromiso, obligación de escuchar al cliente y respeto a determinados valores. Lo cierto es que entre las empresas y el fútbol hay numerosas semejanzas.
Y si una de las claves del alto rendimiento es mantener la energía constante (ver nota anterior de este File), otra es la pasión con que se encara cada tarea y cada proyecto. Una cualidad que subrayan José María Ortíz y José Ignacio Arráiz en ¡Un gran equipo!: El fútbol como metáfora empresarial (Pearson, 2002), tras asegurar que las organizaciones de negocios tienen mucho que aprender del más popular de los deportes. Porque, así "como muchos clubes de fútbol se han transformado en sociedades anónimas y se administran cada vez más como proyectos empresariales ?explican?, una de las preocupaciones de los directivos de las empresas es ser capaces de infundir pasión en su gente; algo que en el ambiente del fútbol es habitual desde hace más de 100 años".
Tanto en el triunfo como en la adversidad
Pasión es lo que busca Luiz Felipe Scolari cuando pone la mirada sobre potenciales jugadores para armar un equipo. "Además de talento -dice-, quiero personas que sientan pasión por su trabajo. Porque sin pasión nadie da el 100 por ciento de sí. Y para ganar, muchas veces no alcanza con el 100 por ciento; hace falta más.
Ese "más" al que alude es la motivación. Porque Scolari, al frente de la selección portuguesa en el Mundial de 2006, apeló a todo su carisma para energizar a sus integrantes. Los especialistas dijeron que la actuación del equipo fue brillante: eliminó del torneo a Holanda e Inglaterra, antes de caer en semifinales frente a Francia. De hecho, el mejor resultado de Portugal desde 1966.
Mejor aún le fue a Italia en ese mismo torneo. Lo ganó, como todos saben, incluso con el fútbol italiano en plena tormenta. Y cuando le preguntaron cómo había sobrellevado aquella situación, Marcello Lippi, el técnico de la squadra azzurra (ver recuadro), respondió así: "La selección venía de dos experiencias negativas: la de Japón, en 2002, y la de Portugal, dos años después, cuando fue eliminada en la primera fase de la Eurocopa. Por eso necesitaba ganar en seguridad, y creer en sí misma y en sus posibilidades. Teníamos un año de preparación a nuestras espaldas, incluida la fase de clasificación. Habíamos completado un año muy bueno, con amistosos excelentes contra Holanda o Alemania, por ejemplo. Los jugadores se convencieron de que podían ganar y, paradójicamente, el contexto negativo del fútbol italiano se transformó en energía positiva. Querían demostrar que no tenían nada que ver con los escándalos. Y su motivación se multiplicó por diez".
Lippi cree que la importancia de la preparación física y de la táctica se relativizan frente al poder de la motivación, en especial cuando se trata de copas del mundo. "Teniendo en cuenta el poco tiempo de entrenamiento del que disponemos -explica-, es imposible alcanzar la perfección táctica; y después del período de reposo y recuperación que sigue al campeonato nacional, la condición física es relativa, motivo por el cual lo que se convierte en determinante es la motivación; las ganas de sentirse un equipo que tiene el objetivo de defender la camiseta del país."
En 2002, Scolari también había tenido que esforzarse para motivar a la selección brasileña, por aquel entonces en una etapa adversa. Y muchos lo consideraron un salvador, ya que bajo su conducción Brasil obtuvo ese año su quinto título mundial, tras derrotar a Alemania en la final.
¿Qué aprendió de esa experiencia? "En primer lugar -dice-, hay que aceptar la adversidad, porque nos hace reflexionar más que cuando estamos en una situación de equilibriooventajosa. En la adversidad empezamos a interpretar lo que ocurrió, de qué manera y por qué. Analizamos en qué nos equivocamos, y decidimos comenzar todo de nuevo o buscar alternativas. También tomamos conciencia de que, por algún motivo, nuestro competidor fue mejor que nosotros. Y al reconocerlo podemos hacer modificaciones, avanzar en el desarrollo de nuestro proyecto y transmitir confianza al equipo para el siguiente partido. Pero una lección importante es que, tras una derrota, nunca debemos cambiar la estrategia radicalmente. Hay que ser consecuente con la línea de trabajo elegida, corrigiendo los desvíos que surjan. Además, tenemos que entender que lo que funcionó ayer no necesariamente funcionará mañana. Por eso siempre tengo un plan de contingencia, y para actuar no espero que las dificultades aumenten."
El liderazgo, fuera y dentro del campo de juego
La necesidad de hacer frente a la adversidad no es la única lección proveniente del fútbol. También enseña, por ejemplo, los secretos del liderazgo y del trabajo en equipo, así como la manera de gestionar conflictos.
El estilo paternalista y la integración de equipos como si fueran familias definen el tipo de conducción de Scolari. "Un líder no es aquel que se impone a sus pares -apunta-, sino el que influye en ellos por sus palabras, sus actitudes, su imagen. Y creo que en el fútbol, al igual que en cualquier otro ámbito competitivo, cuantos más líderes haya, mejor. En el caso de la selección brasileña que compitió en el Mundial de 2002, por ejemplo, el líder formal era Cafu, el capitán, pero también había otros varios líderes natos, como Rivaldo y Ronaldo, respetados por la forma en que jugaban, o como Roque Júnior, muy equilibrado, o Roberto Carlos, que contagiaba su alegría a los demás." A su juicio, es necesario generar las condiciones para que más personas se desarrollen como líderes: "Porque cuando hay un solo líder, y se equivoca, puede echar todo a perder. En cambio, si hay otros líderes a su lado le darán apoyo y su error quedará minimizado, o recibirá ideas que lo harán cambiar algo y avanzar".
Lippi también subraya la importancia de que en un equipo haya varios líderes. Su ejemplo es, obviamente, el de la selección de Italia en Alemania. "Cannavaro, Zambrotta, Gattuso, Buffon", enumera. Y añade: "Pero nadie decide quiénes serán los líderes. Surgen naturalmente durante el trabajo, en las prácticas, y después ejercen el liderazgo en el campo de juego".
¿Y cómo se manifiesta el liderazgo del técnico? "Más que un líder -dice Lippi-, el entrenador debe ser, y los jugadores así lo tienen que percibir, una guía segura y competente, que conduzca al equipo a la consecución del objetivo. Alguien que no se deje condicionar por subjetividades ni por los medios."
Grandes estrellas, grandes conflictos
A pesar de demostrar que se lidera con el ejemplo, Scolari confiesa que, según su experiencia, esa condición no es suficiente, en especial cuando hay que conducir a jugadores muy talentosos pero conflictivos.
Muchos aseguran que los jugadores con ese tipo de personalidad fueron los que le acarrearon problemas a la selección brasileña en el Mundial de 2006. Aparentemente, la apuesta al respeto mutuo de su entrenador, Carlos Alberto Parreira, no dio resultados. Antes que opinar sobre un colega, Scolari prefiere explicar cómo lidia él con "estrellas" temperamentales: "Lo que hacemos junto a mis asesores técnicos, en el caso de tener bastante tiempo para trabajar con el equipo, es tratar de ver si, mediante el diálogo, logramos que los jugadores difíciles se comporten bien. Pero si en el siguiente partido no se adaptan al grupo, los cambiamos por otros con menos talento y más dispuestos a colaborar. Y si no disponemos de suficiente tiempo de entrenamiento, ni siquiera pensamos en incluir a los que quieren imponerse al grupo".
Sobre este tema, como es sabido, en el mundo de los negocios hay dos corrientes: una sostiene que los empleados provocadores desestabilizan el ambiente y deben ser alejados; Jack Welch, en la corriente opuesta, cree que quien desestabiliza, al trabajar con un equipo de alguna manera innova, lo cual es beneficioso para la empresa. ¿A qué bando se suma Scolari? "No sólo quiero jugadores dóciles -dice-. Me gustan los que tienen personalidad, siempre y cuando estén dispuestos a trabajar para lograr los objetivos del equipo. Obviamente, es mucho más difícil lograr buenos resultados con un jugador mediocre que enseñarle a uno talentoso a manejar su personalidad. Con tolerancia, pero también con energía, tratamos de hacerle entender que si hiciera algunos cambios en su comportamiento, se beneficiaría. Según mi experiencia, casi todos entienden el mensaje y cambian."
Al referirse al papel del entrenador en un equipo de fútbol compuesto de "estrellas", como la selección de un país, y en qué debe ponerse el acento, Lippi subraya que, debido a sus particularidades -"pasan poco tiempo juntos, se juntan para jugar una vez al mes o cada dos meses"-, el objetivo principal es formar un grupo en el que ninguno se sienta "primera figura" sino parte de un proyecto; "hacerles entender que no es el equipo el que se tiene que poner a su disposición, sino ellos a disposición del equipo. Y como los grandes jugadores son inteligentes, captan rápidamente a qué me refiero cuando les digo que me interesa la personalidad del equipo, la convicción para salir a la cancha, sin esperar a ver lo que hacen los contrincantes, sino haciendo aquello para lo que han trabajado".
Estrategia versus psicología
En el pasado, la intuición era una de las pocas herramientas, si no la única, con las que contaba el entrenador de un equipo de fútbol. Hoy, como todos tienen a su disposición abundante información, estadísticas, y excelentes observadores y analistas, diseñar una estrategia para enfrentar al competidor dejó de ser una tarea compleja. A su vez, los aspectos técnicos son casi idénticos en todo el mundo. De allí que Scolari se defina como un psicólogo antes que como un estratega. "Porque lo que diferencia a un equipo ganador es la voluntad de vencer, empezando por su entrenador, que debe transmitir ese deseo a los jugadores -explica-. Y para lograrlo tiene que usar la psicología. Estimular a cada futbolista individualmente, y al equipo como un todo."
A fin de crear ese ambiente propicio para el logro de los resultados deseados, Scolari y sus ayudantes se basan en las evaluaciones y recomendaciones de una psicóloga, quien luego de entrevistar a los jugadores hace un perfil de cada uno de ellos, así como del grupo. "Ella nos dice cuáles son los temas clave para que el equipo sea equilibrado, y quiénes responderán mejor a un elogio o a un desafío", apunta el técnico, y agrega: "En cuanto a mí, soy el ?padrino? de la ?familia Scolari?".
Flexibilidad y adaptación
La elección de los jugadores es crucial, en especial porque ello incide en el esquema de juego. Pero, como sostiene Lippi, el entrenador tiene que adaptar su táctica a los jugadores que convoca. Y como siempre puede haber lesionados, debe dominar varias tácticas. Por su parte, es necesario que el equipo sea flexible, a fin de poder adaptarse a las circunstancias, incluso en el transcurso de un partido. "No valoro el proceder sistemático -dice-: una táctica que no se cambia nunca. En el tercer partido del Mundial 2006, por ejemplo, cambiamos de sistema. Al principio habíamos decidido jugar con Francesco Totti y dos delanteros, pero Totti no estaba al 100 por ciento de sus posibilidades. Aunque aprovechamos al máximo su imaginación y su fantasía, nos vimos obligados a cambiar la táctica. Con ese esquema, menos arriesgado, los jugadores tuvieron más confianza y jugaron mejor. Hombres como Gennaro Gattuso o Gianluca Zambrotta empezaron a tener la convicción de que podían ganar. Y así fue como llegamos a la final."
La voz del estadio
"Detrás de la frase ?el cliente siempre tiene razón? -dicen Ortíz y Arráiz en su libro-, no es raro encontrar empresas que actúan como autistas." Y añaden que ese tipo de comportamiento es impensable en el fútbol, porque no respetar el grito del estadio exigiendo un cambio de jugador suele desembocar, muchas veces, en el despido del entrenador y hasta en la dimisión del presidente del club.
La conclusión de ¡Un gran equipo! es contundente: "Conviene tener presente, por lo tanto, que para construir un verdadero equipo no basta con quererlo, ni con planificarlo; se requiere, ante todo, gestionar el conjunto de percepciones y emociones que se suscitan en los integrantes, de modo que las ideas, las políticas, las relaciones y los sentimientos que provocan generen confianza". En el equipo, pero también en el mercado.
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